Prozessoptimierung in der Systemzentrale eines Franchise-Systems

Bei der Beurteilung erfolgreicher Franchise-Systeme fällt immer wieder auf: Neben dem Markterfolg des Produktes bzw. der Dienstleistung, die per Franchise vermarktet wird, ist die umfassende Beherrschung der Geschäftsprozesse ein weiterer Erfolgsfaktor. Doch wie kommen diese Prozessqualitäten zustande? Die Antwort hierauf ist nicht in einem Satz zu benennen. Es sind mehrere Aspekte, die in ihrer Summe und gegenseitigen Beeinflussung zum erfolgreichen Gesamtsystem verschmelzen.

Fokus auf Effizienz
An erster Stelle ist im Rahmen der Prozessoptimierung die zentrale Frage zu beantworten: Sind wir mit unserem Tun wirklich effektiv? Tun wir das Richtige? Und sind wir dabei effizient? Tun wir das, was getan werden muss, also auf die richtige Art bzw. mit den richtigen Mitteln? Das Ergebnis dieser Fragen führt automatisch zu Optimierungsschritten im Gesamtsystem. Nicht zielführende Prozesse gehören durch zielführendere Prozesse abgelöst, ineffiziente Prozesse werden mithilfe passender Instrumente effizienter gestaltet.

Dazu ein praktisches Beispiel: Ist die individuelle Betreuung eines Franchise-Partners während seiner Eröffnungsphase eine effektive Maßnahme zur Steigerung des Systemerfolges? Ja! Vor allem dann, wenn die Systemzentrale über das entsprechende Eröffnungs-Know-how verfügt und dieses Wissen im lokalen Markt einen insgesamt einfacheren Markteintritt ermöglicht. Ob dieser Betreuungsprozess aber auch effizient organisiert wird, steht auf einem anderen Blatt. Denn: Viele Systeme schaffen es nicht, eine grundsätzlich als effektiv erkannte Prozesskette auch so in die Tat umzusetzen, dass ein Höchstmaß an Effizienz entsteht.

In unserem Beispiel der Eröffnungsprojekte finden sich immer wieder „Effizienz-Bremsen". Das können zum Beispiel sein: Veraltete oder lediglich theoretische Fahrpläne für das Eröffnungsprojekt; Schulungen, bei denen weder die Eingangsvoraussetzungen noch die optimale Lerndidaktik eine Rolle spielen; überzogene oder viel zu optimistische Einschätzung der Prozessbeherrschung durch den Franchise-Partner; usw...

System-Ressourcen durch Steigerung der Effizienz schonen
Wer die Prozesse in der Zentrale insgesamt optimieren will, muss zunächst die für die Entwicklung des Systems notwendigen Prozesse in allen Teilprozessen auf ihre Effizienzsteigerungsmöglichkeiten hin durchleuchten. Allein das Kommunikationsverhalten zur Steuerung dieser Prozesse birgt oft ein enormes Potenzial. Bei manchen Franchise-Systemen gilt heute beispielsweise immer noch der Einsatz von Faxen als Standardkommunikationsmedium zwischen Zentrale und Partner als effizient.

Die Beherrschung der notwendigen Prozesse bietet eine Reihe von Vorteilen, die jeder Branchenkenner bei erfolgreichen Systemen sofort ablesen kann: Wer die Prozesse nicht im Griff hat, macht naturgemäß mehr Fehler, verbraucht einen hohen Anteil seiner Systemzentralen-Ressourcen für das Bearbeiten von Beanstandungen, Beheben von Fehlern und das Kontrollieren der Änderungen. Es gibt Systemzentralen, bei denen dieser Anteil der Tätigkeiten deutlich mehr als die Hälfte des gesamten Service-Bereiches ausmacht.

Systemtätigkeiten anhand strategischer Geschäftsprozesse organisieren
Warum ist es in der Praxis immer noch schwer, eine hohe Prozessqualität zu erreichen? Einer der Hauptgründe ist sicherlich darin zu sehen, dass Systeme in der Regel hierarchisch bzw. statisch organisiert werden. Typisch dafür sind ausgefeilte Organigramme, Stellen- und Funktionspläne sowie Überordnungs- bzw. Unterstellungsverhältnis-Regelungen. Die Systemtätigkeiten entlang der Geschäftsprozesse - aufgeteilt in strategische Geschäftsprozesse, Managementprozesse, Leistungsprozesse und Unterstützungsprozesse - zu organisieren und zu dokumentieren, stellt dagegen einen zukunftsweisenden Ansatz dar. Diese Strategie ist jedoch noch nicht soweit verbreitet.

Genau in diesem prozessorientierten Ansatz liegt jedoch ein wichtiger Erfolgsfaktor eines Franchise-Systems; die vermarktungsfähige Leistung einmal vorausgesetzt. Im Grunde können alle Geschäftsprozesse vom Kunden aus beschrieben werden. In der Summe sollte ein Franchise-System nicht mehr als fünf bis sieben strategische Geschäftsprozesse haben (z.B. Franchise-Partner-Gewinnungsprozess, Service-Prozess, Handelsprozess, Entwicklungsprozess,...), die dann in operative Prozesse aufgeteilt werden.

Prozessdokumentation ermöglicht Darstellung des gesamten Geschäftsmodells
Damit die Organisation eines Systems durchgängig beschrieben werden kann, empfiehlt sich die Dokumentation der Prozesse mit folgenden Inhalten:

• Prozessbezeichnung
• Grenzen des Prozesses (Prozessbeginn, -ende)
• Für den Prozessablauf benötigte Objekte
• Prozessvorleistungen
• Prozessergebnisse
• Welche Vorprozesse liefern die Prozessvorleistungen?
• Welche Folgeprozesse empfangen die Prozessergebnisse?
• Wer ist für den Prozess verantwortlich?

Auf der Ebene der strategischen Prozesse werden in dieser Darstellung lediglich die untergeordneten Teilprozesse sinnvoll verknüpft. Auf der Ebene der Teilprozesse werden dann immer präzisere Prozessvorgaben gemacht, bis auf der Ebene der Einzeltätigkeiten die Prozesse konkret beschrieben werden. In der Summe und Verkettung kann so das gesamte Geschäftsmodell dargestellt werden.

Neben den strategischen und Managementprozessen werden die Sekundär- oder Hilfsprozesse beschrieben. Die Systematik ist die Gleiche wie bei den Hauptprozessen, wobei die Empfänger der Prozessergebnisse sich unterscheiden: Aus Sicht der Systemzentrale ist der Empfänger bei den Hauptprozessen ein externer Systembeteiligter, also je nach Prozesstyp entweder Endkunde oder Franchise-Partner, wohingegen bei den Sekundär- oder Hilfsprozessen ein interner Prozessnachfolger der Empfänger ist.. Damit ist also der Handelsprozess ein Hauptprozess, da der Kunde hier der Endabnehmer ist, wohingegen der Controlling-Prozess lediglich einen Sekundärprozess darstellt, da der Empfänger der Prozessleistung ein „interner" Manager ist.

Planungskosten machen sich durch hohe Systemqualität und -stabilität bezahlt
Wenn es einem Systemverantwortlichen gelingt, sein Gesamtsystem entweder in der Konzeptions- und Planungsphase oder später von der Aufbau- zu einer Prozessorganisation weiterzuentwickeln, wird die Performance-Steigerung ein Vielfaches der Planungs- und Restrukturierungskosten ausmachen. Am Ende des Entwicklungsprozesses wird das System schließlich eine weit überdurchschnittliche Stabilität aufweisen. Dies zeigen alle Analysen bestehender Systeme. Die Entwicklung eines Franchise-Systems auf der Basis des Konzeptionsrahmens „Peckert Markenfranchise" berücksichtigt diesen prozessualen Ansatz bereits in einer frühen Phase, so dass eine hohe Systemqualität erreicht werden kann. Aber auch Restrukturierungsansätze zu mehr Prozessorientierung sind mit dem Ansatz von „Peckert Markenfranchise" realisierbar.

Weitere Informationen unter Systemzentralen aufbauen.