Methoden für die internationale Expansion von Franchise-Systemen

Die internationale Expansion von Franchise-Systemen ist ein Thema, das sich für die meisten Franchise-Geber früher oder später stellt. Dies gilt insbesondere angesichts der fortschreitenden Globalisierung, die zu einer Vergleichbarkeit der Märkte und dadurch zu schnelleren Ausbreitungsmöglichkeiten führt.

Bei der internationalen Expansion können verschiedene Methoden verwendet werden. Jede dieser Methoden hat Vor- und Nachteile, die bei der Entscheidung, auf welchem Weg die Internationalisierung betrieben werden soll, berücksichtigt werden müssen. Grundsätzlich lassen sich folgende Formen unterscheiden:

• Internationale Franchise-Verträge,
• Gesellschaftsrechtliches Engagement im Zielland bzw. Joint Venture,
• Echtes Master-Franchising,
• Area Development und unechtes Master-Franchising,
• Area Development mit Multi-Store-Franchise-Nehmer.

Die Bezeichnungen für diese verschiedenen Methoden werden in der Praxis nicht einheitlich verwendet. Teilweise wird Area Development auch als „Master-Franchising" bezeichnet. Andere verstehen nur die Expansion mittels Multi-Store-Franchise-Nehmer als „Area Development".

Internationale Franchise-Verträge
Die einfachste Methode der Expansion besteht darin, Einzel-Franchise-Verträge mit Franchise-Nehmern im Zielland abzuschließen. Es wird dann auch von internationalen Franchise-Verträgen gesprochen, weil Franchise-Geber und Franchise-Nehmer ihren Sitz in unterschiedlichen Ländern haben. In rechtlicher Hinsicht ist es dringend geboten, eine Rechtswahl zu treffen, damit kein Zweifel an dem anwendbaren Recht entstehen kann. Auch die Vereinbarung eines Gerichtsstands ist zur Vermeidung von prozessualen Nachteilen äußerst ratsam.

In tatsächlicher Hinsicht ist diese Expansionsmethode grundsätzlich nicht zu empfehlen, jedenfalls dann nicht, wenn das Zielland systematisch erschlossen werden soll. Betreuung, Kontrolle und Steuerung der Franchise-Nehmer ist bei internationalen Franchise-Verträgen in der Regel schwierig, vor allem, wenn größere Entfernungen im Spiel sind.

In der Praxis sind internationale Franchise-Verträge gelegentlich ein Zufallsprodukt (ein Franchise-Geber möchte die überraschende Nachfrage eines Franchise-Nehmers aus einem anderen Land befriedigen, ohne zuvor eine systematische Expansion in Betracht gezogen zu haben) oder meist eine Lösung für Nachbarländer.

Gesellschaftsrechtliches Engagement und Joint Venture
Eher herkömmlich ist die Vorgehensweise, in dem Zielland eine Tochter- bzw. Schwestergesellschaft zu gründen, die als Franchise-Geber auftritt und ein nationales Franchise-System aufbaut. Dabei gibt es wenig rechtliche Besonderheiten zu beachten, wenn man von der Frage der Erprobung des Franchise-Konzepts in dem Zielland absieht.

Denkbar ist auch ein Joint Venture mit einem im Zielland ansässigen Unternehmen, um auf diese Weise Personen einzubinden, die den Markt im Zielland besser kennen und das örtliche Management übernehmen. Wenn an der Tochter- bzw. Schwestergesellschaft auch Fremdkapital (z.B. ein Joint-Venture-Partner) beteiligt und deshalb Einfluss von Außenstehenden gegeben ist, ist es geboten, dass die Joint-Venture-Gesellschaft einen Master-Franchise-Vertrag oder einen Gebietsentwicklungsvertrag abschließt, um den Schutz des Know-hows vertraglich zu gewährleisten.

Echtes Master-Franchising
Eine verbreitete Methode, um Franchise-Systeme in viele Länder zu expandieren, ist das echte Master-Franchising. Verbreitet ist dabei die Erwartung der Systemspitze, dass der Master-Franchise-Nehmer in die Adaption des Franchise-Konzepts in den Zielmarkt investiert und die Marktfähigkeit auf eigene Kosten herstellt. Wenn diese Investition erst von dem Master-Franchise-Nehmer übernommen werden soll, kann die Systemspitze allerdings keine hohe Vergütung für die Nutzungsüberlassung des Franchise-Konzepts erwarten.

Zugleich muss der Master-Franchise-Vertrag dann vorsehen, dass die Systemspitze die Rechte an den Immaterialgüterrechten erhält, die im Zuge der Adaption in dem Zielland entstehen. Es ist deshalb in jedem Fall ratsam, wenn die Systemspitze zumindest die Kontrolle über die Adaption behält oder - besser noch - die dafür notwendigen Investitionen genauso vornimmt, wie dies in dem Ursprungsland geschehen ist. Dann kann die Systemspitze für die Nutzung des adaptierten Franchise-Konzepts eine wesentlich höhere Vergütung beanspruchen.

Die Mittelbarkeit der Einflussnahme der Systemspitze auf die Unter-Franchise-Nehmer, die lediglich Vertragspartner des Masters sind, ist einer der wesentlichen Nachteile des mehrstufigen Master-Franchising. Eine Steuerung ist formal ausschließlich über den Master-Franchise-Nehmer möglich, weil eine vertragliche Beziehung der Systemspitze zu den Unter-Franchise-Nehmern nicht besteht.

Das verständliche Bemühen der Systemspitze, dem Master-Franchise-Nehmer den Inhalt der Unter-Franchise-Verträge verbindlich vorzuschreiben und auf diesem Weg den notwendigen Einfluss zu nehmen, kann an kartellrechtliche Grenzen stoßen. Diese kartellrechtlichen Grenzen können ein Beweggrund sein, um auf die Methode des Joint Venture zurückzugreifen; der notwendige Einfluss kann dann über die Gesellschafterstellung erreicht werden. Bei mehrstufigen Franchise-Systemen muss auf jeder Stufe sichergestellt werden, dass Integrität, Ansehen und Ruf des Franchise-Systems gewahrt bleiben, dass die Qualität der Waren und Dienstleistungen gewährleistet ist, und dass das Know-how geheim gehalten wird.

Mehrstufiges Master-Franchising kann für die Systemspitze mit Risiken verbunden sein. Wenn der Master-Franchise-Vertrag endet, besteht die Gefahr, dass die Vertriebsstruktur in dem Zielland für das Franchise-System insgesamt verloren ist. Dieses Risiko besteht jedenfalls beim Dienstleistungs-Franchising; auch beim Waren-Franchising lässt es sich nicht vollkommen ausschließen, wenn es dem ausgeschiedenen Master-Franchise-Nehmer gelingt, auf Konkurrenzprodukte umzustellen und für seine Franchise-Nehmer alternative Bezugsquellen zu erschließen.

Die Vereinbarung eines Eintrittsrechts zugunsten der Systemspitze in den Unter-Franchise-Verträgen stellt für dieses Problem eine mögliche Lösung dar. Allerdings scheitert die Umsetzung dieses Eintrittsrechts in der Praxis vielfach, weil es im Verlauf längerer Zeiträume versäumt wird, zu kontrollieren, ob der Master-Franchise-Nehmer das Eintrittsrecht tatsächlich vereinbart.

Area Development
Neben dem mehrstufigen Master-Franchising sind bei der internationalen Expansion auch die Methoden des Area Development (Gebietsentwicklung) bzw. des unechten Master-Franchising verbreitet. Area Development ist eine vor allem in den USA und in Kanada übliche Vorgehensweise, die mittlerweile auch in Deutschland auf dem Vormarsch ist.

Beim Area Development ist es die Aufgabe des Gebietsentwicklers, Franchise-Nehmer in dem Zielland zu suchen und für das Franchise-System zu gewinnen. Dies geschieht auf der Grundlage eines Area Development Agreements (Gebietsentwicklungsvertrages), der zwischen Franchise-Geber (Systemspitze) und Gebietsentwickler abgeschlossen wird.

Die einzelnen Franchise-Verträge kommen unmittelbar zwischen Franchise-Geber und den Franchise-Nehmern zustande; der Gebietsentwickler wird nicht Vertragspartner der Franchise-Nehmer. Der Gebietsentwickler übernimmt in dem Zielland die Aufgaben der Systemspitze, indem er die Franchise-Nehmer (handelnd als Beauftragter der Systemspitze) betreut, laufende Beratungs- und Unterstützungsleistungen erbringt, Marktbeobachtung durchführt, Marketingmaßnahmen organisiert und die Franchise-Nehmer kontrolliert.

Beim Area Development sind sehr unterschiedliche Vertragsgestaltungen bekannt. Teilweise soll sich die Aufgabe des Gebietsentwicklers nur auf den Aufbau des Systems im Zielland beschränken. Meist ist diese Zielsetzung dann damit verbunden, dass die Vergütung als reine Provision für den Abschluss der Franchise-Verträge gestaltet ist. Der Gebietsentwickler gleicht dann einem Franchise-Makler. Teilweise liegt der Schwerpunkt auch auf der dauerhaften Betreuung der Franchise-Nehmer, auf Marktbeobachtung, Marketingorganisation und Kontrollen, so dass dann eine laufende Vergütung vorgesehen ist.

Denkbar ist auch, dass der Gebietsentwickler bei Beginn der Zusammenarbeit die Investition in die Adaption des Franchise-Konzepts an das Zielland übernimmt. Wenn dies beabsichtigt ist, muss vertraglich sichergestellt werden, dass die Systemspitze die Rechte an den Immaterialgüterrechten (d.h. geistiges Eigentum) erhält, die im Zuge der Adaption entstehen. Ratsam ist die Aufstellung eines Gebietsentwicklungsplans (Development Schedule), der verbindlich vorsieht, in welchen Zeiträumen eine bestimmte Anzahl von Systembetrieben geöffnet sein muss.

In allen Fällen besteht der Vorteil dieser Methode darin, dass die Systemspitze eine Kontrolle über die Verträge behält und unmittelbaren Einfluss auf die Franchise-Nehmer hat. Dieser Vorteil kann im Einzelfall theoretisch erscheinen, wenn die Sprachbarriere oder die Entfernung dazu führen, dass die Systemspitze weitgehend auf den Gebietsentwickler angewiesen ist. Jedenfalls ist der Gebietsentwickler austauschbar, ohne den Bestand des Franchise-Systems in dem Zielland aufs Spiel zu setzen.

Multi-Store-Franchise-Nehmer
Neben der dargestellten Form der Gebietsentwicklung wird der Begriff „Area Development" auch für eine Expansionsmethode verwendet, bei welcher der Gebietsentwickler die Systembetriebe als eigene Filialen führt. Man kann dabei von Area Development mit einem Multi-Store-Franchise-Nehmer (Mehr-Filialen-Franchise-Nehmer) sprechen, weil der Franchise-Nehmer eine eigene Filialkette von Systembetrieben führt. Diese Methode kann bei kleineren Zielländern sinnvoll sein, deren Marktpotenzial lediglich eine Hand voll Systembetriebe zulässt. Vor allem bei der Systemgastronomie ist diese Vorgehensweise bekannt. Ich empfehle sie häufig.

Der Gebietsentwicklungsvertrag ist regelmäßig ein Rahmenvertrag, der Expansion und Standortsuche regelt, während - sobald der Standort festgelegt ist - für jeden Systembetrieb ein separater internationaler Franchise-Vertrag unterzeichnet wird. Es ist nicht ratsam, die Franchise-Verhältnisse in dem Gebietsentwicklungsvertrag zu regeln, zumal die Systembetriebe (und damit auch der Bestand der einzelnen Franchise-Verträge) ein unterschiedliches Schicksal haben können.

Weitere Informationen unter Meyer-Köring v. Danwitz Privat.